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《系统取胜:年度经营计划制定》
时间:2018年04月18日                    点击:

导读:我们怎么样才能打赢16年的战争?在开始进行年度经营计划制订之前,一定要思考一下你的营销系统是否完善?如何驾驭这个系统进行综合性、全天候作战,是每个老板和每个职业经理人都要研究的!

   2015年12月18日,赵栋梁老师微课《有效制订年度经营计划》一经播出,便引发了服饰界管理人士的强烈关注,为了让大家更好的消化和理解这场思想盛宴,我们在此奉上这次微课实录的完整版,供各位服饰界的管理者学习分享。


文/赵栋梁


各位鼎盛永道学堂的学友们大家晚上好:

今天我们会用一个小时的时间跟大家分享一下年度制订的若干内容。一个年度计划的整体运行分为五个步骤:启动、规划、执行、监控和收尾。在一年12个月当中完成这五个步骤,这是一个完整的年度计划。那么实际上,今天由于时间有限,我们把年度计划的启动和规划这两个环节拿了出来,跟大家进行分享,今天分享我们分为三个主要内容: 第一个内容是年度计划制订的原则和系统性,第二个内容是年度计划制订的内容导图,第三个内容是年度计划制订的难点解析。


年度计划制订的原则和系统性


有人曾经问我一个问题,说“赵老师,这2016年的销售怎么做呀?”,那言外之意就是2016年的销售难做。这里我想到一句话送给大家:“我不探讨2016年的销售难不难做,我要想我们会不会做?”

商场如战场,想到2016年的年度计划,我想起了一个军事上的案例,这是2003年伊拉克跟英美联军之间的一场战争,就是伊拉克之战。大家都知道这场战争的结果。实际上想到这场战争,跟我们现在的这种销售型公司的零售管理有什么关系呢?销售型公司的零售管理实际上是资源之间的竞争。那么什么叫做资源呢?就是对于一个销售型公司,资源有四项:一是品牌、二是资金、三是时间、四是系统。

我们做公司,做生意,竞争无非就是这四项之间的竞争,也就是资源之间的竞争。有人曾经说现在是寡头的市场时代,也就是说资源向寡头进行聚集。是的,大家想想,我们现在的品牌不就是在一些很棒的零售商手里吗?时间老天爷对谁都是一样的。那什么是系统呢?大家可以想象伊拉克为什么失去了这场战争?那么伊拉克的作战系统有什么?陆、海、空、电子干扰,这些军种他有几个?实际上,伊拉输了这场战争,主要是他的系统不足,也就是说在系统建设中他没有跑赢美英联军,美英联军用他的空军、海军、电子干扰对伊拉克进行综合打击,这才是真正的所谓的战争啊。12年前的这场战争,给了我一个启示,2016的销售该怎么操作,我想到了14个字的操盘口诀。这个口诀是两句话:第一句是完成系统化思考第二句是开展全局化营销

那什么叫做系统化思考呢?其实在2016年我们每一个公司都要有一个使命感,这个使命是老板的,如果你想让2016的生意更好做,那么你有什么系统?在服装的零售管理当中,我们知道一个优秀的零售公司有五大子系统,这五个子系统构成了营销管理系统。他们分别是市场战略规划子系统,财务计划管理子系统,营运计划管理子系统,商品计划管理子系统,人力资源计划管理子系统,一共五个。这五个子系统,由一个中央的指挥中心进行控制,那么这个指挥中心的最高首领,也就是司令官,就应该是我们企业的投资人,或者我们叫老板。

大家想一想,我们现在做生意的过程当中,你的子系统有几个?如果说我们的销售职能是由营运部来承担的话,我们大多数的公司都是这种销售型的公司,也就是营运部是最大建制的部门,那么很多公司到现在都还没有完善的财务部门,商品管理部门,更别提人力资源部门了,那么市场战略规划几乎就是零。

这样一个营销系统,我们怎么样才能打赢16年的战争啊?所以各位,我们再开始进行年度经营计划制订之前,一定要思考一下你的营销系统是否完善?那么这个营销系统,我们再进行建设的过程当中有很多老板会问到一个问题,那为什么我的系统建立了,但是后来又推翻了呢?或者这个系统又崩溃了,最终又走回到原来的老路,还是销售至上,财务、市场、商品都没法发挥正常的作用,对我的销售没有作用啊?

所以如何驾驭这个系统,也就是说驾驭我们五个子系统进行综合性、全天候作战,是每个老板和每个职业经理人你要研究的。那么这种系统的建设我们实际上会给每一个子系统赋予一些职能,那我们来看一看这几个子系统,我们的职能正常吗?


年度计划制订的内容


《系统取胜:年度经营计划制定》

首先是市场战略规划子系统。有的公司把它叫做市场部,其实我个人认为这个市场部如果没有总司令进行相关的管理,那么就无法发挥真正的市场战略规划职能,在总司令的带领下,这个部门应该能回答我们一个问题,也就是说我们一年的经营到底要得到什么?要做什么事情?是由这个部门来规划的。

第二个子系统是财务计划管理子系统。我们一年当中要花多少钱?要赚多少钱?这样的预算是由财务计划管理系统输出的。

第三个子系统是营运计划管理子系统,一年当中我们要那么多的利润、那么多的业绩,那该怎么做呀?促销规划该怎么去书写?这些是由这个部门来完成的,也就是说这个部门要拿到我们想要的那些钱、那些利润。

第四个子系统是商品计划管理子系统,这个子系统能告诉我们各个销售团队,用什么样的货来做今年的业绩,得到今年的利润。

第五个子系统是人力资源计划管理子系统。这个子系统能告诉我们,一年当中我们用什么样的人来做那么多的事。

2016年我们能不能把五个子系统建全,这决定了我们以后的命运。各位,未来市场的竞争是资源之间的竞争,拼的不是资金、不是品牌、也不是时间,拼的是你的系统是否真的完整。一个老板如果拥有这样的五个子系统来进行市场营销,那真是无往而不利啊,所以,我写了一段话来表达这个思想“五军联合优势互补,环环相扣严密推进”。我们建设子系统是要花钱的,还有付出时间的代价,老板还要付出心血,未来我们缺什么人才。其实我们缺的是子系统管理人才,一个公司,他的指挥部也就是说作战指挥中心,是由老大带着五个子系统的头来构成的。这样的一个指挥部才能打大仗,打硬仗,那么一年的销售在开始之前一定要做作战计划。

年度经营计划就这样运用而生了,其实这个年度经营计划包含五项重要内容。

第一个内容,要告诉我们的团队一年要取得什么成果?

第二个内容,要包含一年要做的所有的事。

第三个内容,能够把行动方案书写清晰。

第四个内容,要能把责权利的关系表达清晰。

第五项内容,有对2015年历史的反思。

那么如果说年度经营计划要完成这些内容,那么我们就看一看第一个主要内容。年度计划的制定是由老板带着五个子系统的负责人共同来制作的,我们第一个要思考的是2016年你的的市场战略规划是什么样的?只有我们的投资人才能带领大家思考这样的问题。在很多企业做服务的过程中,我们发现很多误区。

有些老板现在处于休息状态,把公司交给下面的团队进行打理,一年来的时间也不多,其实有时我们在思考一个问题,这个企业的方向由谁来把握呢?一个老板,他在企业的一年经营中,要发挥的一个重要的作用,就是对一年的市场战略进行规划。这才是我们一年要干的活的源头,也就是说我们一年当中所有团队成员要干的所有的事要符合老板的想法。老板想拿出自己的想法也并不容易,对于我们年度经营计划制定的这个技术,老板如何能拿出自己的市场战略规划,我们设定了三个关键任务。

第一个由老板带领子系统负责人进行市场调研,简称为市场五项调研。
第一个要做的调研是竞争对手,我在做经营计划的时候会把竞争对手分为四类:学习型的竞争对手、打击型的、观察型的和防守型的竞争对手。
作为一个团队的负责人,你要清晰地告诉大家,我们现在的市场当中,谁是明年我们打击的主要对象?那么是谁呢?还是观察,看他的成长?我们要向谁学习?那么我要防备哪个竞争对手?这四项所谓的注意事项,就是我们市场营销的基础,也就是说营销策划的基础。
想做这四项分析,得有市场的敏感度,大多数老板是业务起家,他们对竞争对手比较熟悉,而且知道每一个竞争对手的特点,老板要带领团队成员对这四种对手进行梳理,找到明年要做的这四件事,这些对象是谁,你要给团队说清楚。

第二项要对你的渠道进行梳理,我们把渠道分为中心市场和市场重心,要找到我们现在市场的业绩空间,市场的利润空间都在哪里?这些是我们对门店的一种梳理,多店管理的朋友这块要尤为注意。

第三项调研就是品牌的经营效益分析。我们通过KPI指标管理系统,能够知道在多品牌经营情况下,什么样的品牌属于上升型的品牌?什么样的品牌属于下降型的?什么样的品牌处于市场稳定期。那么这三种品牌,什么品牌要做重点的采购投资。这些呢,也就是我们市场调研的一个重要内容。

第四项是对供应商进行梳理,我们要区分新老两种供应商,把活力型的、核心型的和边缘型的供应商利用一些相关kpi指标分离出来,不同的供应商呢,用不同的政策进行对待。

第五项是VIP梳理,这些大家蛮熟悉的。
完成市场的五项调研,我们就知道明年有什么事要做了

市场战略规划的第二项任务是市场战略选择。

市场战略分为三种,进攻型战略、防守型战略和收缩型战略。这三项战略的选择必选其一,它会影响到我们一年的人力资源规划和组织规划,进而会影响我们的培训计划和人员薪酬方案,这些是没有人能替代老板的。

经过前两项的任务梳理,我们就可以把市场战略规划的第三项重要任务拿出来了。

第三项就是对2016年度我们的利润需求和业绩需求以及消费者对我们品牌的需求进行分析。这个分析的结果,是召开一个2016年的工作启动会。对整体的团队成员发布我们的需求报告,我们把这项工作叫做经营目标的发布。其实,如果想做好这样的经营目标发布,需要对2015年的经营要进行总结。

到此为止,一个市场的战略规划,经过调研,经过市场战略的选择,最终以2016年的利润需求、2016年的业绩需求和以及2016年消费者的品牌的需求进行总结,发布给各个子系统的成员。这样就完成了老板(投资人)对企业一年的市场战略的规划。规划的结果是三个需求,这三个需求会送交到各个部门做所谓的计划。

所以读到这里,我们就可以思考一个问题了,如果我们公司没有这样的人,去做市场的调研,去做战略的选择,那么我们一年的计划,可能只是一个金额的目标了。

市场战略规划子系统能告诉我们,整个2016年我们要做什么事,而且能得到什么。这些是我们说的系统化思考。如果没有这些子系统,或者没有这些成员的努力,我们整体的营销,目标就比较单一,而且有很强的风险性。

十四字操盘的口诀的第二句是开展全局化营销。

我们看一看销售型企业年度计划制定的六项原则。这六项原则实际上是由各个子系统来完成的。每一个子系统都要思考公司2016年的业绩目标、利润目标和消费者需求。通过这三项,我们要拆解成自己部门的工作计划,每个部门都要对这三项目标进行分解,拿出自己的工作方案,这就叫全局化营销。

《系统取胜:年度经营计划制定》

在年度计划制定的内容分类当中,我们总结了一个内容导图。(内容导图中,我们先看财务计划管理子系统。)从这张导体中看到市场战略规划系统中的财务计划管理子系统,能够告诉我们费用预算和利润计算,也就是2016年经营计划,通过老板和整个子系统管理团队,能知道一年能赚多少钱,要做多少。财务部门要做出一个预算,这个预算能告诉我们要拿到那些结果需要花多少钱,能赚多少钱。首先财务部门要做的第一项工作是费用预算。费用预算,分为两类,项目预算和费用预算。

在年度经营计划当中,我们会把2016年项目预算,单独独立出来。项目预算包含基础改造、科技引入、教育发展和多元投资,这些是老板要花的钱。

第一项是2016年的费用预算,费用预算包含三种,一种是管理费用、第二种是营业费用,第三种是财务费用。费用预算要明确到门店和单月。

在年度经营计划制定的过程当中,财务部门的职责,最重要的是把预算做到一定的水平。这个是一个专业技术问题,能否根据三年到五年的历史费用和老板的一些项目预算需求,再结合公司的未来的发展,能不能把费用做准,确实需要很高的水平!

财务部门要做的第二项内容是利润预算,要依据公司历史毛利率推测2016的毛利率水平。利用财务专业知识推断,按照这样的毛利率水平,我们预期利润目标需要多少收入。

当然,我们的市场战略决定了公司的利润目标。有时候我们选择进攻型,对利润需求不会太高,有的时候我们在进行战略选择的过程中反倒会拉高我们的利润需求,这是我们管理团队要协商的。

财务预算要做到单月单店那么这样的一个预算呢?到单月单店的时候每一个门店每个月的利润都要算出来,最终它的总和要符合公司做的经营目标发布里面的利润需求。在利润预算当中还有一项关键的内容,就是对每一个门店的盈亏平衡点进行分析,那么这个盈亏平衡点未来是门店业绩制订的一个基础。

营运部门要负责做营运计划,那么营运计划我们包含了四项内容

第一个内容是门店的月业绩结构规划

其实我们的财务部门已经把每一个门店,每个月要做的业绩已经规划出来了,那么营运部门要做的是战术规划,我们都知道门店的业绩提升啊有三种战术,一种呢,是提升销量,第二种呢,是提成平均单价,第三种是提升平均折扣。那么每个门店要完成2016年的业绩,采用哪种战术,那么这些是由营运部门决定的,也就是说我的业绩怎么做,这是营运部门要比较头疼的事情了。

营运部分要做的第二项任务时做导购的月绩效指标规划

那么根据导购的业绩能力,我们要去规划一下每个导购在2016年销售件数、销售的成交单数、个人的销售金额这三个关键指标。这些是门店的规划内容,那有的公司可能不是很大一家店、两家店一个品牌,这些是由店长和主管经理来进行计划分解的。年度经营计划当中已经包含了单店的导购的绩效指标了。

营运计划当中的第三项的任务是对门店的目标增长进行分析

根据2016的业绩目标对比2015我们要分析总额增长和月度增长,以及单店的店销增长这三项。

营运计划的第四个任务是营销策划

我们说一年有18个主要的节日,对于我们来说在一年计划制定过程当中我们不能说等到要开始做活动的时候再做规划已经晚了,那么根据年度经营计划的要求我们是在一年开始之前就要把一年所有的节日进行扫描的,那么哪些节日适合我们做活动 ,我们要提前规划出来。每一个活动当中参加的门店的范围、活动的力度、消化的历史库存结构,这些是单独的一个营销的策划案。这些是营运部门要着手去做的,其实在未来会有一个专门的机构来处理这样的事件,那么但是现在我们大多数公司都是销售型公司,所以包括营销策划这些事情还都算是销售部门的事,暂时有营运部来做是可以的。

商品部门做商品计划,商品计划告诉我们用什么货做2016年的销售,这里边有两项主要内容一个是当年的新品期货另一个是历史库存,商品部就要通过自己的专业技术规划出来一年我们的用货品结构。同时根据我们的业绩需求要推导商品需求,就是说采购的一些预算也要放到商品部,用商品的一些管理方法呢,来进行分析,那么在我们的学堂里面有些学员呢,曾经学过这类知识啊今天的这就不重复了。

人力资源计划,实际上我们为了完成一年的经营目标,对于现有的人员结构是否进行调整,当前人员结构中人员结构培训需求是什么样的,这些要在我们的计划当中要有所体现。有些公司还会在经营计划中体现薪酬、绩效和股权相关的变动。在这里,我特别说一下培训计划。
实际上,
一个零售公司的培训计划,有两个重要的组成内容:第一个是管理技术类的像我们说的商品管理技术,人力资源的一些管理技术,战略管理的技术、财务的一些管理技术;这些针对一些中高层来做的。像年度计划经营计划过程中我们要对各个部门的缺口进行调查然后进行培训规划,并进行合理预算。
第二项呢,就是销售技术类的,我们毕竟是做时尚产业的。在销售技术类的需求呢,也分很多种,像销售技巧类的,陈列类的等等。要看我们团队成员的技术能力是什么样子的,也就是说我们要做团队人员能力的评估,根据评估结果,进行培训规划,并进行合理预算。在2016年,要把好钢要用到刀刃上。

通过刚才的讲述我们大体了解了关于全局化营销,从老板拿出我们的经营目标;到财务部门对这个目标进行费用和利润的预算;到营运部门拿出门店的销售分解方案,拿出导购的分解方案;商品部门拿出商品计划;人力资源部拿出人员的计划;这是一种全局化的营销思想。所以2016年我们要进行全局化的营销建设。以上就是我们对年度经营计划的一个系统化的思考,这些内容,我们是按照一种销售型公司来做的有些公司,可能缺少一些部门,这没问题,既然我们没有那么多部门,就由主要负责人来承担这些职责,像我们说的商品、人力资源、战略,这些呢,可以让某些人来进行分解。

但是还是那句话我们不能不做,任何简单的商业行为背后都有复杂的商业逻辑和商业运算如果在年度经营计划中我们少做一项或几项,2016年的生存的风险都会加大。

关于年度计划制订各个子系统该用什么样的模板来制定这些计划,那么我们会在课堂中用几十个小时的时间进行分享,今天的时间中我们对内容导图只是做了简单的了解,希望学过智慧操盘的学员能够回忆起来这些内容,把你的计划做的在完善一些。


年度计划制订重点解析(1)


年度计划制定我们有很多的误区,这些误区会对你年度计划的结果产生影响,在执行过程当中出现很多的偏差,下面我们就其中两个问题和大家做重点解析。

第一个是关于怎么样进行业绩目标计算?有人可能说赵老师这个很简单,利润目标根据同比环比进行计算,这是我们常用的方法啊!为了解决这个问题,我特意做了一个案例,今天如果大家晚上有时间大家把这个案例好好做一下,大家做完之后把你们的结果分享到我们这个学堂里,下面将案例给大家简单的描述一下(见图)

一个门店的业绩目标到底该做多少是合理的?这个来自于两个关键的需求,一个是门店的费用,二是门店的利润需求。注意看一下我们这个案例中的第四小项,万能业绩目标计算公式,在这个公式当中有一项叫做店铺业绩目标计算,业绩目标=(费用+利润需求/(毛利率—员工提成比例,如果是商场店的话要减去扣点。

举一个简单的例子,某个店在10月份费用1万元,老板想在10月份想在挣2万,也就是说除了付出费用1万还想挣2万的利润,根据当前毛利润水平和员工提成加上商店的扣点算出来我们到底要卖多少钱?通过这个问题解析,我们知道了一个理念,既要满足公司的费用需求又要满足利润需求。

图中这道题我们简单描述一下,这个店铺销售折扣8.3折,进货折扣4.5折,根据这两个条件计算出毛利率水平,这家门店提成是按1%。现在看它是一个租金店铺,每个月3万元,根据以上条件我们要进行四个问题的计算。

第一问:利用万能业绩计算公式第一个盈亏平衡点方法,计算案例中盈亏平衡点是多少钱?
第二问:在现有员工上增加
2个导购,这时候平衡点的业绩又变成多少?
第三问:增加两名员工之后销售提成同时调成3%,问这个时候店的盈亏平衡点又变成多少?这时候我们店卖多少钱我们才能不亏?
第四问:如果在现有人员和提成的基础上,我们这个店想赚
5万元,这个时间业绩目标定在多少?

把利润算准了是一个关于费用核算的问题,零售公司把费用核算做的专业一些,那么有了准确的费用核算,才能利用现在的条件,推导门店到底该做多少业绩。这个问题的解析给大家提供一些思路,在进行财务计划制定的时候会大量的运用这个公式。按照这种方法我们给每一个门店制定的月度销售目标一定是满足公司需求和门店的利润需求。
第二个年度计划的重点问题,就是我们如何对企业的业务获得更大的控制力的问题,那么经过今天这一个小时的讲解,我们可以这样想,在
2016年如果我们要取得真正的胜利,我们的组织结构应该要进行相关调整。在现有的销售信息当中,要延展出我们的商品部门、财务部门、营运部、人力资源、市场战略规划部门,只有这些子系统运行正常相对完整,你才能真正的把年度计划执行做到心中有数。我们在企业里面我们经常会听到一句话,“计划没有变化快”,确实计划是没有变化快,因为我们的计划做的就不是那么科学和仔细,那什么叫科学?还是那句话我们要有系统,每一个系统要对一年的经营目标进行分解,要做到仔细,所以要精工细致。

运营技术也很重要,那么我们现在说的年度计划呢?它本身就是一套管理业务的方法,这是一套完整的运营技术,那么今天虽然时间有限,一个小时能给大家穿线大题讲解了一下年度计划只能当成的诸多问题,那么实际这套技术的学习,还需要大家深入,市场战略来自于高层,高层要对市场有所认识,明天到底该怎么打,该做什么事儿,这些是我们的商业模式的要求。

企业具备相对完善的组织结构,拥有一定的运营技术清晰的市场战略,那么这个组织它的未来是光明的。想获得企业更大的控制力吗?那在这个方面上要狠下功夫。仅仅依靠计划是不足以让我们事业成功的,要快速的变革我们管理业务的方法,要设计一套独特的年度计划控制系统,助力我们的20162016年应该是崭新的开始,规范化的管理和专业化的运作会让你获得市场地位。

最后,跟大家分享几句话,总有些事情它赋予我们打败恐惧的勇气,重要的不是梦想成功,而是作为我们一个管理者,你不应该丧失自信和尊严,要精雕细刻才能让企业传承永恒!为了我们2016的梦想奋斗吧!

这里有些同学问一些问题,我简单回答一下:第一个是做年初计划有没有模板?这个是有的,很多公司会专门定制自己的年度计划模板;第二个问题是学习年度计划制定到底多少时间能融会贯通呢?这个不是做广告,因为我们在每年都会开展各种各样的课程,在品牌智慧操盘的系列课程中,年度计划制定是一个重要的技术内容,需要两天的时间来学会,融会贯通需要一辈子啊,谢谢各位!


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